《数企研发效能提升之解决效能瓶颈，助力高效研发》一文中我们讲到如何减少内耗？如何突破自己？我们给出了找到自己的瓶颈点，并进行针对性突破的建议，今天我们再深入的探讨一下，企业常见的内耗情况，并给出对应的解决建议。
管理大神们应该都了解“方轮子和谷仓困局”的故事，他折射的其实就是企业存在的各种内耗的问题。企业在迅速扩张的时候，往往遇到类似产品更新迭代速度跟不上、质量下降、流程制度不能匹配扩张需要、中层管理能力不能支撑人员的扩充速度、人才的密度降低导致不能支撑业务发展速度、跨部门沟通不协调等等很多很多问题。这些众多的问题，给我们带来了效率低下的问题，如果不解决，会很影响我们企业的快速发展。
下面我们先来讲一下方轮子和谷仓困局的故事。
首先是方轮子困局，想象一下，如果我们开一个方轮子的汽车会是一种什么感受？但这在很多公司确确实实是存在的问题。
第一类的方轮子问题是明明有性价比更高的圆轮子可以更换，但由于业务的推进要求，却没有时间更换。这一点对于从大公司跳到初创和成长型公司的大牛们来说感触特别深刻，他们跑到随便一家刚刚有起色的互联网公司，看到这里的同学还在用非常落后的技术，也就是上面说的方型轮子来支持业务，大家都很忙很累，加班超严重，但是效率和产出很低，于是他们忍不住搬出在大公司已经司空见惯的高端技术，也就是我们说的圆形轮子，如低代码、容器、微服务和DevOps等一堆天花乱坠的新技术和理念，结果得到的反馈却是：“对不起，我们赶业务太忙没时间升级”，然后他们就只能干着急，而无从下手！”
第二类的方轮子问题是受到市场竞争的压力，企业中拉车的业务方和管理层和一线推车的员工，都迫于赶业务而无法停下来做系统改进提升，尽管提升的技术手段存在于我们企业内部，也就是我们的圆轮子。或者是企业一线的推车员工可能都意识到企业面临的效率问题的，但是企业的拉车方由于长期脱离生产一线，看不清业务支撑系统的效率问题，无法从上到下推进系统提升改进。
其次是谷仓困局。谷仓就是把粮食存储在封闭的密闭空间里，避免变质，所以很难接触到外接的事务，即使接触，也是存放后再封闭上，所以很难有大的变革，因为受到了各方面的局限，也就是我们说的打不开自己的思维和认知。
谷仓困局一类反映的是企业内部各自为政，缺乏领导力、信任和合作所造成的效率低下的困局；还有一类反映的是企业团队倾向自立门户，重复造轮子（基础设施）、造成大量重复劳动，企业效率低下，成本骤增和浪费严重，这些都是阻碍效率提升的关键。在谷仓困局里，我们往往会遇到如下的场景：
业务方领导：我们的增长太慢了，为啥我们不能比竞争对手更快推出产品？
产品管理层：我们现在不招新人了，技术团队不给力，一大堆项目堆着无法推进，研发团队是不是出了问题？
研发团队：没有按时交付项目不能怪我们，我们人员太少，工作太多，还有产品的需求不完善，要求的机器也一直拖着没有到位，是他们的问题。
运维及客服团队：客户都气疯了，我们大部分时间在救火保证系统稳定性，不要再丢东西给我们了，太多的售后问题了，我的团队天天熬夜都嚷嚷要离职…
如何解决方轮子和谷仓困局？
首先需要我们从上至下的管理层和员工都意识到了这些问题，其次是大家都特别希望能改善这些问题，最重要的是下定决定，立即采取了行动，说干就干。建议对公司各个部门，各个维度的工作做复盘总结，抛出自己和相关部门的问题，并给出期待或建议的解决方案，然后公司和各部门出具最终的规划方案、执行计划、落地方案等，全公司上下联动，按计划团结一心的去执行落地，以使我们的团队更加精进。
具体的落地措施，我们给出如下的一些九大建议：
1、落实精细化管理。
具体参见前述文章《数企研发效能提升之精细化管理篇》。
2、注重系统思维，解决效能瓶颈。
技术研发型组织，尤其是领导层，视野不足仅仅关注自己的一亩三分地（局部优化），缺乏全局系统思考、合作意识薄弱和缺少瓶颈思维，常常是造成组织各自为政的谷仓困局的另一个主要诱因。具体参见前述文章《数企研发效能提升之解决效能瓶颈，助力高效研发》。
3、强化反馈环，注重过程改进。
(1)企业和客户之间、组织和组织间、流程和系统各个层级内的反馈环不闭合，则会让谷仓和方轮子困局进一步恶化。
(2)过程改进常常通过加强反馈环来达成。培养团队的闭环反馈意识，建立和强化企业和客户之间、组织和组织间、流程和系统各个层级内的反馈环，如产品创新闭环、业务闭环、组织闭环、流程闭环、架构闭环等。
(3)反馈要以测量数据为准，通过反馈数据优化改进系统，没有测量就没有提升。反馈原理要求我们关注基于数据的反馈，技术上的手段包括大数据分析和系统各个层次的测量监控。需要我们建设监控和数据分析基础设施，基于数据和可视化反馈改进和完善系统。
4、确保重点系统改进型项目的长期坚持推进和落地。
实力上处于劣势的企业如何与优势企业竞争？华为实践表明，要实行“压强原则”，即将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。在《华为基本法》中是这么描述的：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。
任老先生曾用坦克和钉子比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别在于后者的压强更大。抓不住重点，克制不住做新产品的冲动、妄图全面开花，常常是制造方轮子和谷仓困局的一个主要诱因。
初创或成长型公司，本身资源匮乏，研发能力较弱，更需贯彻“压强原则”，抓住重点，集中资源各个击破。
5、总结并抓住提升的重点环节并重点突破解决。
采用四象限工作法则，把事情按照重要性和紧迫性分在四个象限里头：
※重要但不紧迫（A）：通常是一些基础性长期重要的事情，比如基础设施建设，系统提升型项目、新技术转型、抢占市场的新产品规划，人才引进和培养等。
※既重要又紧迫（B）：通常是一些火烧眉毛的事情，比如系统故障救火，紧急bug修复等。
※既不重要也不紧急（C）：此类事情，要尽量避免，特别是成本较高的事情。
※不重要但紧急（D）：控制在10%以内。
我们的注意力应该主要放在和重要性相关的AB两个象限里头，并且要做到两个象限的时间分配平衡理想情况下：
70%的时间应该放在A象限，即未雨绸缪象限；
20%的时间放在既B象限，用于应急;
A象限做好了，B象限事件的概率会变小;
如果大部分时间在B象限救火，通常说明是A和B两个象限的时间分配失衡或者倒挂了，需要关注投资那些长期重要但不紧迫的事情。
6、提升人才密度。
追根揭底，造成谷仓和方轮子困局的根本性问题是企业的人才密度不够，无法支撑起日益复杂的业务和系统。领导力、信任和协作、规划和抓工作重点能力、系统思考、闭环反馈和试错文化等都离不开人才密度这个根基的支撑。
互联网研发是一个智力密集型行业，一个好的研发人员和一个一般的研发人员到低有多少差异？乔布斯说过：在软件行业里，最好的人才与一般的人才的差距是50倍，甚至是100倍！不管这个数字是否准确，足以说明业界大牛和伟大公司对人才密度的重视。随着业务和系统复杂度的增加，如果企业人才密度跟不上，必然造成方型轮子和谷仓困局。所以解决上述困局的根本性方法，还是要想办法提升人才密度，说白了就是要换血或者提升现有人才能力，条件允许的企业要舍得花钱引进行业大牛，即引入“负熵”。
7、加强团队合作。
要充分并始终坚持加强部门内部及跨部门的合作，合作的根本目的是增强各自的能力，以达到双赢。业务复杂度越高，越要突出团队配合的能力，靠一个技术牛人就可以搞定一切，拼个人能力的英雄时代已经过去，现在我们所处的是怎样更好的让团队发挥最大化价值，是团队成员相互配合，资源相互交换整合拼整体实力的合作时代。
在团队合作的过程中，需要明确好目标，告知每个需求的相关背景以及出发点，同时做好每个功能点的价值预估。一切都是为了与大家达成共识，这样做对大家、对整个团队都是重要且有意义的！
在跨部门合作中，需要了解对方的关键考核指标是什么，找准双方合作的场景，做好各个环节的数据预估，同时定期检查对齐各自成果。所有合作都是基于彼此部门的核心指标能被满足，都是为了达到相互促进共赢的结果！
8、持续试验、学习和改进创新。
在文化层面，企业要强调勇于试错和持续试验、学习和改进创新的文化。管理层要承认企业内部很多的创新或流程改进项目是有可能失败的，即使失败，员工不会受到责罚，鼓励持续的试验和从中学习；管理层要有技术偿债意识，要预留一定的时间给员工做创新和系统改进提升，不要追求员工完全利用率，改进和创新或许是更大的利用率，不要只顾埋头苦干，也要适时抬头看看天，光顾要鸡生蛋但对鸡本身照顾不到位，必然导致方轮子困局。
9、完善的后勤保障。
根据公司发展情况，加强各部门工作开展中的需求保障，加强员工关怀和福利投入，使员工无后顾之忧的全身心投入工作。
联动才能提升，顺畅才能高效，希望我们都能找到自己的解决困难的方式方法，一次次地突破和提升。
数企，帮助中国中小型企业实现数字化管理变革，坚持初心，我们始终砥砺前行。
数企研发效能提升，联动才能提升，顺畅才能高效。
